Méthode simple et complète de traitement des non-conformités

Introduction: Une non-conformité ! C’est grave docteur ?

On ne le dira jamais assez, la détection et le traitement de plusieurs cas de non-conformités est le signe d’une entreprise qui fonctionne bien !

Les cas entrainant de fait une non-conformité sont légion, parmi la multitude citons pour exemple: Les quiproquos, les non-dits, la défaillance d’un nouveau sous traitant ou s’apercevoir qu’un coéquipier n’a pas entièrement respecté une exigence légale…

La détection de ces dysfonctionnements démontrent que vos équipiers ont été sensibilisés à cela.

Rien n’est plus agaçant pour un auditeur qu’un chef d’entreprise qui pense être malin en annonçant:

« Cette année, Monsieur l’auditeur on a de la chance !

Pas une seule non conformité… »

L’auditeur avisé traduira par « il me prend pour un $*%°* ! »

 La présence d’une non-conformité ne pourra jamais vous être reprochée lors d’un audit, l’absence de détection ou d’action entrainant une correction efficace, si !

1) Détecter une non-conformité

M. De la Palice serait certainement d’accord avec moi pour avoir une chance d’en détecter encore faut-il savoir ce qu’est une non-conformité !

Définition: La conformité se traduit par le respect de l’ensemble des exigences applicables.

D’où:

Définition: Une non-conformité est le non respect d’une exigence.

Où trouve-t-on les exigences ? Auprès des 4 sources émettrices:

1.1) Les 4 sources émettrices d’exigences

• Les clients et autres parties intéressées
• La Direction
• Les normes applicables
• Les lois et règlements applicables

Précisons les choses pour chacune des sources d’exigences:

a) Les clients et les autres parties intéressées

Évidemment toutes les exigences d’un client ne doivent pas être obligatoirement satisfaites.

On parle ici des engagements contractuels pour lesquels vous n’avez pas le choix.

Pour les demandes intempestives hors engagement de votre part, les « caprices », nous ne les considèreront pas comme une exigence formelle).

Votre sens de la relation client fera le tri entre les faveurs concédées aux clients et les refus.

Depuis la version 2015 vous devez élargir la notion de clients aux parties intéressées.

Ce sont celles que vous avez définies comme telles dans votre SMQ ( par exemple, organisme de tutelle, actionnaires, lobby…).

Si vous avez considéré que leur regard pouvait avoir un impact significatif sur votre activité, leurs attentes sont quelquefois à considérer au même titre qu’un engagement contractuel pour le futur de votre entreprise.

b) La Direction

La volonté de la direction se traduit par des directives, procédures et des règles de bonnes pratiques à appliquer sur le terrain.

L’auditeur ou le responsable qualité que vous êtes sera attentif à vérifier que les directives sont respectées ce qui démontrera que nous ne sommes pas en présence d’une structure où les décisions sont décorrélées des actions « terrain ».

De tels dysfonctionnements seraient, vous l’aurez compris, de nature à remettre en cause la fiabilité de vos engagements auprès de vos clients.

c) Les normes applicables

Par exemple l’ISO 9001 + Les Bonnes pratiques (BPD) de l’ANSES ou toute autre norme sur laquelle vous souhaitez être certifiés il est naturel d’en respecter l’ensemble des exigences.

d) Les exigences légales et règlementaires applicables

Une entreprise qui serait en porte-à-faux avis à vis de la loi ferait nécessairement courir des risques à ses clients.

Imaginez qu’un préfet décide d’une fermeture administrative parce que votre entreprise serait prise en défaut sur des exigences règlementaires ou législatives, l’impact client serait évident sur les engagements en cours.

1.2) Consigner les exigences à respecter et former vos coéquipiers

Avant de sensibiliser vos collègues aux différentes exigences qui s’appliquent à leur processus, vous devrez en faire une liste (si possible exhaustive).

Tout document process fera l’affaire, pour ma part je les regroupe dans un document appelé « Fiche d’identité processus » en les catégorisant par source.

1.3) La fiche de non conformité

La qualité du signalement des non-conformité est pour partie affaire de traçabilité.
En effet, pour préserver les détails utiles au traitement d’une non-conformité la personne à l’origine du signalement devra pouvoir être guidée par un formulaire que j’appelle « Fiche d’amélioration » (dont l’appellation positive favorise grandement le partage d’informations).

Voici un modèle de fiche de signalement de non-conformité à télécharger au format Excel.

2) Traiter efficacement les non-conformités

Une fois que l’information vous sera parvenue vous devrez mener les 3 actions suivantes par ordre chronologique:

• L’action immédiate
• L’analyse de la cause racine
• L’action de fond

2.1) Réaliser l’action immédiate

Cette action consiste à mener une action urgente qui doit être menée pour « éteindre  l’incendie ».

Un client n’a pas reçu un produit que Georges devait envoyer Jeudi ? Faites expédier en urgence le colis vous vous interrogerez sur la cause racine plus tard !

Vous vous rendez compte que vous avez accepté de remettre en stock des produits destinés dangereux à la destruction ? Filez avec un acolyte et les magasiniers retirer les produits qui vous mettent en défaut et vérifiez sur votre lancée qu’une autre erreur de ce type n’a pas été commise.
Pour ce cas également on comprend aisément que l’urgence est de lever le doute en pénalisant le moins possible les délais d’expédition.

NB: Vous remarquerez que je n’utilise pas de jargon du type action curative, corrective etc…

C’est un parti pris au nom de l’efficacité, ce vocabulaire n’est employé que par les qualiticiens, les livres portant sur la qualité et les profs en QSE peu tournés vers les préoccupations « terrain » utiles aux entreprises (tout en vous jurant l’inverse).

Si vous voulez mener des missions efficaces en entreprise, vous devez vous faire comprendre de vos collègues de travail (ou clients) en utilisant le vocabulaire courant et donc en adaptant le votre, et non l’inverse.

2.2) Analyser la cause racine

Cette étape revient à répondre à la question: quelle est le dysfonctionnement à l’origine du problème ?

Nous étudierons 3 méthodes pour cela, apprenez les trois et choisissez-en une.

• La solution pragmatique et efficace: Discussion et Consensus
• Les 5 Pourquoi
• Ishikawa

2.2.1) La solution pragmatique et efficace: Discussion et Consensus

Ici aussi, pour des raisons d’efficacité, je vous conseille de vous écarter de la « Doxa ».

Pour déterminer la cause racine, vous avez besoin de mettre en présence les personnes concernées (protagonistes + responsables) et de mener une discussion sur le cas jusqu’à trouver un consensus le fait qui est à l’origine du problème qui vous occupe (=effet indésirable).

Cette méthode est suffisante dans 99.99 % des cas si le questionnement est pertinent et si vous interrogez les bonnes personnes.

Dans de très rares cas vous aurez besoin des deux autres méthodes par exemple dans des secteurs très techniques comme l’aéronautique.

2.2.2) Les 5 Pourquoi

Cette méthode consiste à partir de l’effet indésirable pour remonter les causes jusqu’a arriver sur la cause première c’est à dire la cause racine.

La logique sous-jacente:

Effet indésirable ? –> 1) Pourquoi cet effet indésirable est arrivé ? On aboutit à la détermination de la cause niveau 5

–> On poursuit une deuxième fois : 2) Pourquoi cette cause a pu se produire ?

–> On poursuit encore le raisonnement jusqu’à arriver à la détermination de la cause niveau 4

–> jusqu’à 5) Pourquoi la cause 4 a pu se produire ? La réponse vous révèlera la cause racine

Cette méthode peut être employée auprès des jeunes recrues pour les inciter à raisonner à profondeur et ainsi leur faire prendre conscience qu’on ne doit pas s’arrêter par confort à une cause superficielle.

2.2.3) Ishikawa

Aussi appelée Diagramme de causes et effets, cette méthode consiste à classer les causes déterminées suite à un brainstorming sur chacun des axes thématiques que constitue les 5M:

• Méthodes
• Milieu
• Main d’oeuvre
• Matières
• Matériel

Auquel on ajoute quelquefois un 6ème M: Le Management.

Une fois l’ensemble des causes identifiées et placées, faites voter le groupe sur la cause qui à l’évidence est la mère de toutes les autres, vous déterminerez ainsi la cause racine.

Cette méthode peut être utile dans deux cas, comme nous l’avons déjà dit lorsque la complexité technique complique l’émergence d’une cause racine « évidente ».

Vous aurez peut être recours à cette démarche lorsqu’un groupe agit de façon illogique par exemple en identifiant une cause racine sur un thème (par exemple méthode) et lancer une action sur un autre thème.

2.3) Réaliser le plan d’action, son suivi et la vérification de l’efficacité des actions réalisées

A ce stade, vous avez déterminé la cause racine et être prêt à déployer votre solution par la voie d’actions à mener.

2.3.1) Les objectifs visés par vos actions

Vos actions devront avoir pour effet:

a) De solutionner réellement la non-conformité (c’est à dire que la cause à l’origine de la non conformité ne produise plus d’effet indésirable)
b) Faire en sorte que la non-conformité ne réapparaisse plus à l’avenir.

Dans certains cas vous ne pourrez pas obtenir ce résultat et il vous faudra vous contenter d’en minimiser les effets indésirables pour les non conformités ne pouvant pas être évitées.

Ces solutions de minoration de l’effet indésirable appartiennent au domaine de la maîtrise des risques.

2.3.2) Les éléments que devra contenir votre plan d’action

Comment réaliser un plan d’action ?

Votre plan d’action doit comporter 3 volets:

a) La planification des actions et de leurs effets attendus
b) La description des actions avec les responsabilités associées
c) La vérification de la bonne réalisation des actions et leur efficacité

Avec les éléments suivants:

a) La planification des actions et de leurs effets attendus

• L’objectif de l’action (finalité décrite, par exemple: L’action doit faire baisser le nombre d’ accidents du travail pour 2020).
• Les critères objectifs qui me permettront à la fin de juger si les actions ont été efficaces (par exemple deux critères date et mesures: le 22 Décembre 2020 le nombre d’accident de travail qui entrainera au maximum 3 jours d’ITT sera de « 1 »).

Le rappel de la cause racine à cet endroit du tableau facilite la synthèse pour la revue de direction.

b) La description des actions avec les responsabilités associées

• Les actions à mener (une par ligne pour plus de clarté)
• Qui doit les réaliser
• Pour quand doivent-elles être réalisées

c) La vérification de la bonne réalisation des actions et leur efficacité

• A quelle date vérifiera t’on que l’action a été réalisée conformément au plan d’action (généralement dès sa réalisation) et qui le vérifiera
• A quelle date vérifiera t’on que les effets des actions ont permis de solutionner le problème efficacement.

C’est à dire conformément aux critères attendus (dans notre exemple: le 22 Décembre 2020 le nombre d’accident de travail qui entrainera au maximum 3 jours d’ITT sera de « 1 ») et qui le vérifiera

• A quelle date vérifiera t’on que les effets des actions ont permis que la non conformité ne se reproduise plus.

L’exemple d’un accident du travail ne peut être choisi comme un objectif si définitif pour démontrer un fait qui ne se « reproduira pas » avec une certitude plausible.

Nous prendrons ici, plutôt, comme exemple une réclamation client sans réponse sous 7 jours.

Vous choisirez une date de vérification qui permette le recul nécessaire par exemple un délai d’un an.

Si tous les voyants sont au vert vous pouvez clôturer l’ensemble des actions relatives à la non conformité.

3) Croiser les données pour capitaliser sur l’expérience acquise

Une fois regroupées et analysées ces informations peuvent réellement aider l’entreprise à progresser.

4 conditions requises à cela:

• Que les informations soient en nombre suffisant (en avoir un échantillon représentatif)
• Que la qualité des informations consignées ne soient pas sujet à caution (par exemple: causes racines, sources de la détection, saisonnalité des dysfonctionnements etc etc)
• Que les personnes en charge du croisement et de l’analyse des données soient compétentes
• Que la volonté de la direction pour exploiter cet axe de progrès soit réelle

Il existe de nombreuses méthodes et outils sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour travailler sur le sujet.

Je vous en donne 3:

3.1) Le principe dit de Pareto

20% des causes produisent 80 % des effets.

Identifier les 20 % des causes à l’origine du nombre d’effets majoritaires vous permettront de réduire drastiquement les dysfonctionnements dans votre entreprise.

Vous partirez des types de problèmes sur-majoritaires par exemple: plaintes pour délai de livraison trop importants et vous vous efforcerez de détecter les causes qui produisent ces effets indésirables.

Vous pouvez utiliser pour cela l’arbre des causes.

Si vous avez eu du flair, les effets seront visibles.

3.2) Le benchmark de solutions

Il est des problèmes réputés très difficiles voire « insolubles ».

Ici, on a bien identifié la cause mais les acteurs pensent qu’il ne disposent d’aucun levier d’action.
Les réputations de ce type sont la plupart du temps des légendes.
Plutôt que de baisser les bras, essayez de savoir comment les entreprises concurrentes ont solutionné le problème qui vous occupe.

J’ai en tête le cas d’une directrice « Achats et Relations Clients » qui d’années en années affichait sur son tableau de bord un taux de casse dépassant les 20 % sur les produits contenus dans du verre.

Aborder le sujet entrainait une réaction épidermique.
Oui, elle avait pris la mesure du problème, non le chef d’entreprise ne voulait pas substituait le verre et oui elle avait fait des tests avec son transporteur, essayé des emballages différents, changé pour un temps de transporteur…sans succès.

J’ai pris le parti de commander un produit chez le concurrent, contenu aussi dans du verre.

L’ « espionnage industriel » nous a simplement révélé une solution efficace et peu couteuse, et fait gagner un temps précieux (sans parler de la répercussion positive sur la satisfaction client).

Le benchmark est une solution simplissime, dont l’originalité vient du fait qu’elle est basée sur l’expérience des concurrents.

3.3) L’expérience client

Le traitement d’une insatisfaction client est un cas assez particulier de non conformité qui ne peut pas toujours trouver de solution unique dans une méthode de résolution de problèmes, celle-ci se révélant souvent trop « mécanique ».

Je me souviens d’un cas dans une clinique dont les clients se plaignaient -via l’enquête de satisfaction- d’une difficulté pour avoir des informations claires.

Notre tableau d’actions résultant des cas de non conformités indiquait que ce problème perdurait.

Le directeur de la clinique devenait irritable dès que nous évoquions le sujet.

Il finit par refaire les affiches, formait le personnel médical sans succès…

Je proposais alors qu’on procède à une expérience simple.

Deux personnes inconnues du personnel mèneraient deux actions simultanées.

• L’une téléphonerait pour avoir des informations
• L’autre le ferait en se rendant à l’accueil

Bingo ! Dans les deux cas les personnes « surchargées » ont éconduit les personnes ou donné des informations erronées « permettant d écourter l’échange » !

Dans tous les cas, quand un croisement de donnés issues  de non-conformités vous indique avec obstination qu’il y a matière à investiguer, soyez opiniâtre.

Il vous faudra quelquefois être imaginatifs dans les solutions à mettre en oeuvre pour résoudre ces cas.

Mais c’est dans le traitement « complet » d’un dysfonctionnement c’est à dire allant jusqu’à vérifier l’efficacité des actions réalisées que ce soit pour une seule non conformité ou l’étude de l’ensemble des cas que vous permettrez à votre entreprise de capitaliser sur l’expérience acquise, et ainsi de progresser réellement sur les sujets sensibles.

Référence ISO 9001:

10.2 Non-conformité et action corrective

Articles recommandés: